COVID-19: la máquina del tiempo del comercio minorista

Por: Héctor Shibata Salazar

En 1895, Herbert George Wells conceptualizó con su novela La máquina del tiempo la capacidad de viajar al futuro. Aunque la idea de viajar en el tiempo está lejos de ser novedosa hoy en día, la realidad es mucho más impactante. COVID-19 es el nombre de la máquina del tiempo del comercio minorista que ha cambiado las prioridades de los consumidores, los patrones de consumo y acelerado la adopción de la tecnología.

Las inversiones en capacidad digital han sido la prioridad de las empresas desde hace algún tiempo. En abril de 2019, una encuesta realizada por BCG indicó que el 50 por ciento de los encuestados consideraba que las inversiones en capacidades digitales eran una prioridad. Solo un año después, en medio de la pandemia, el número aumentó al 75 por ciento. Evidentemente, la situación actual ha establecido un sentido de urgencia con respecto a la transformación digital para las empresas. Los líderes de todas las industrias buscan no solo sobrevivir, sino adaptarse a las nuevas dinámicas del mercado. El comercio minorista es un excelente ejemplo para esto.

CONSUMIDORES E IMPULSORES DEL MERCADO

La confianza del consumidor es uno de los aspectos más relevantes que impulsa el comercio minorista. Existe mucha incertidumbre con respecto a la duración de la pandemia, la recesión económica y los cambios en los patrones de consumo. El sentimiento general del consumidor es la incertidumbre sobre el futuro, en mayor proporción en las geografías donde las medidas de distancia social siguen siendo estrictas.

La situación económica y de salud actual ha dado como resultado una redistribución del gasto del consumidor y una disminución del poder adquisitivo. Las prioridades de los consumidores se han desplazado hacia productos básicos, como productos de cuidado personal y comestibles. Al mismo tiempo, la nueva realidad social de la “vida en el hogar” ha impulsado las compras de los consumidores hacia la transmisión de entretenimiento, deportes electrónicos y compras en línea para artículos de mejoras para el hogar, entre otras cosas.

LA NUEVA REALIDAD

  1. ECOSISTEMAS EN LÍNEA DE COMERCIO MINORISTA

Una publicación de 2018 de Bain Capital, titulada “El futuro del comercio minorista: el ecosistema asiático”, presenta la creación de ecosistemas minoristas como la fuerza impulsora que ha llevado a China y Corea del Sur a convertirse en potencias del comercio minorista.

Estos ecosistemas se caracterizan por la creación de modelos omnicanal (modelo tradicional a en línea “online”) que combinan varios servicios al consumidor, como el comercio electrónico, los servicios automatizados al cliente, el entretenimiento y los pagos en una sola plataforma. En pocas palabras, los ecosistemas de comercio minorista son una ventanilla única para los consumidores que podrían incluir soluciones integrales para otros proveedores que brinden acceso tanto a los consumidores como a los servicios.

Los ecosistemas de comercio minorista no solo atraen a una gran base de clientes, sino que también brindan a los minoristas acceso a un amplio conjunto de competencias, desde análisis de datos avanzados hasta servicios en la nube, brindándoles una alternativa de capital ligero para desarrollar sus propias capacidades. Mediante una mayor colaboración con las empresas de tecnología y análisis, estos ecosistemas hacen de los datos la principal ventaja competitiva para lograr una personalización que enriquezca las experiencias de los consumidores. De esta manera, estos ecosistemas se convierten en centros de aprendizaje y examen continuo.

Las publicaciones que han surgido como resultado de la situación actual respaldan varios puntos clave. Uno de los elementos clave es la necesidad de los minoristas de escalar utilizando tecnología con poco uso de activos y socios estratégicos. Un segundo elemento considera al consumidor como el centro de cada decisión comercial. El tercero contempla la creación de procesos continuos de experimentación y aprendizaje colaborativo.

Un ejemplo simple sobre la creación de ecosistemas de comercio minorista en la actualidad es el caso de Today Bread en el Reino Unido. La panadería ha convertido su pequeña confitería en un centro de producción y entrega de pan y, más recientemente, kits de panadería casera. Además, ha creado una tienda en línea y ha habilitado los pagos con Stripe, su socio estratégico. A través de Stripe, el negocio puede construir una tienda en línea y obtener acceso a una serie de otros beneficios, como análisis de ventas avanzados y productos financieros (es decir, préstamos).

Otro ejemplo de ecosistemas de comercio minorista, explorado en el artículo de Bain, son los ecosistemas de Amazon y Alibaba, que brindan acceso a los mercados de consumidor a consumidor y de empresa a empresa; servicios financieros y pagos; logística; computación en la nube y tiendas físicas.

2. OTROS MODELOS DE COMERCIO MINORISTA

Además de los ecosistemas de comercio minorista, la investigación de Bain elabora modelos minoristas adicionales. Algunas compañías pueden esforzarse por acceder a la escala absoluta, así como aumentar su liderazgo en la cuota de mercado local. Por otro lado, algunas empresas pueden implementar modelos físicos para intentar llegar a los consumidores. Las compañías más pequeñas con bajo ancho de banda pueden recurrir a asociarse con otras compañías para resolver desafíos estratégicos para ellas. Algunas compañías carecen de acceso a escala absoluta, pero tienen posiciones de liderazgo local fuertes.

3. VOLVER AL COMERCIO LOCAL Y MICRO

El nuevo concepto de “vida en el hogar” ha creado la necesidad de reducir el tiempo y las distancias a la hora de comprar y entregar productos.

Carrefour tiene un acuerdo con Uber Eats en París para entregar el pedido en menos de 30 minutos. Esto da como resultado la creación de economías locales enfocadas en la producción y distribución en áreas de alta densidad. Stephen Kaufman, profesor titular de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard, dice que “es probable que las empresas diversifiquen y amplíen sus cadenas de suministro para volverse más resistentes después del coronavirus, y algunos fabricantes también deberían acercarse a sus hogares para obtener un mejor control del suministro cadenas”.

En cuanto a la producción local, en un estudio realizado por la asociación Coldiretti en Italia, el 82 por ciento de los encuestados expresó su preferencia por productos con certificación de origen nacional en respuesta a la contingencia actual. En cuanto a la micro distribución, Bed, Bath and Beyond ha convertido el 25 por ciento de sus tiendas en Estados Unidos y Canadá en “tiendas oscuras” (“dark stores”) que microdistribuirán sus ventas en línea dentro de las principales ciudades.

Aunque varios expertos declaran que los consumidores volverán a comprar en la tienda física después de la contingencia, la verdad es que el COVID-19 ha cambiado las prioridades de los consumidores hacia la conveniencia adicional y, lo que es más importante, la seguridad, manteniendo la necesidad de compras locales en todas las categorías, pero especialmente en productos de consumo básico recurrentes.

4. EJECUCIÓN EFICIENTE DE VENTA MINORISTA

La pandemia actual ha afectado el comercio minorista y sus operaciones. En primer lugar, el comercio electrónico y los supermercados en línea han aumentado significativamente, respaldados en el back-end por la automatización y los pagos móviles, y continuarán ajustándose a medida que surja la nueva realidad.

A medida que el viaje del cliente evoluciona y la seguridad se convierte en una prioridad para los consumidores, las tiendas tendrán que adaptar sus operaciones en consecuencia. CB Insights analiza algunos aspectos que afectarán la ejecución de la tienda a corto plazo, que incluyen: a) servicio de tienda remota para minimizar el tiempo en la tienda, b) monitoreo de estantes más inteligente y sin contacto, c) herramientas de autolimpieza para mantener limpias las superficies, d) prueba virtual para minimizar el contacto con la ropa y los artículos y e) pagos sin contacto.

5. INNOVACIÓN DIGITAL EN LA CADENA DE SUMINISTRO

La cadena de suministro combinará las mejores prácticas y la innovación digital para adaptarse y responder a la nueva realidad. Según McKinsey, algunos elementos que la cadena de suministro del futuro debería considerar son:

  • Estrategia de cadena de suministro centrada en el cliente: satisfacer las necesidades de los clientes en cualquier canal.
  • Digitalización y automatización de procesos: habilitador tecnológico clave que utiliza datos omnicanal disponibles, análisis y sistemas de cadena de suministro a lo largo de la cadena de valor de extremo a extremo e incluye socios del ecosistema.
  • Modelo operativo y gestión del cambio: habilitador organizacional clave para la empresa y su gente: captura el potencial de la cadena de suministro y ofrece un valor excepcional para el cliente.
  • Planificación, información y flujo: capacidades clave de flujo de información que acceden a los productos correctos en el lugar correcto en el momento correcto, en tiempo real, para entregar de acuerdo con las expectativas del cliente.
  • Operaciones de nodos: capacidades clave de flujo físico que aseguran estructuras de costos competitivos y calidad confiable mientras se maneja la complejidad.
  • Gestión del proveedor de servicios de transporte y logística (Logistic Service Provider “LSP”): capacidades clave de flujo físico que brindan un servicio confiable y rápido a todos los clientes donde importa, al tiempo que garantizan costos de transporte competitivos.
  • Red y ecosistema del futuro: la columna vertebral de la cadena de suministro: proporciona la velocidad y flexibilidad necesarias, aprovechando la información y los activos y capacidades de los socios.

ADAPTACIÓN AL COMERCIO MINORISTA 2020

En resumen, el comercio minorista está evolucionando a gran velocidad. Según el informe de Bain, algunos imperativos para los minoristas son:

  • Fortalecer su diferenciación en el presente y prepararse para un futuro más innovador.
  • Obsesionarse con los clientes y su experiencia.
  • Encontrar el combustible para inversiones en tecnología.
  • Usar datos para automatizar más decisiones.
  • Acelerar la innovación.

A diferencia del libro de Herbert George, las organizaciones no son simples observadores de tiempos futuros. Son actores que, a pesar de los muchos desafíos, toman decisiones de innovación continua, creando ecosistemas funcionales que impulsan la economía en los niveles micro y macro. Aunque las tendencias resultantes de la crisis actual se mantendrán durante algún tiempo, las prioridades de los consumidores continuarán cambiando y las condiciones del mercado se adaptarán a la “nueva normalidad”.

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Héctor Shibata Salazar es profesor de cátedra de EGADE Business School y Director de Inversiones y Portafolio en AC Ventures Fund.

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